作為新任CHO，如果按此文中操作性很強的方法做，你就會真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴、企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！

 

當(dāng)你作為新的首席人力資源官(CHO)上任時，最初的100天實際上是為你打開了一扇機會之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎(chǔ)。在此期間，你應(yīng)當(dāng)設(shè)法獲得CEO、高管層，以及人力資源部內(nèi)同僚的信任，并且深入了解你所在的新環(huán)境。

 

你的五個目標(biāo)

 

這是一次不同尋常的機會，你將決不會再有這樣的機會重來一遍。你將如何充分利用此次契機呢？我們建議你從戰(zhàn)略的高度渡過這關(guān)鍵的100天，將精力集中在制定既與企業(yè)的人力資本有關(guān)，又與人力資源職能本身掛鉤的戰(zhàn)略上。你應(yīng)當(dāng)力求做到：

建立你的新標(biāo)準(zhǔn)

從著眼于企業(yè)面臨的種種挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略出發(fā)，你應(yīng)當(dāng)向高管層的成員傳達(dá)這樣的信息：將人力資本的投資與經(jīng)營績效相掛鉤非常必要。隨著你為人力資源職能確立新的目標(biāo)和新的評估方法后，你就能夠在最初的100天里建立起一套標(biāo)準(zhǔn)。而這個標(biāo)準(zhǔn)，容易使領(lǐng)導(dǎo)考察你的工作成效，雖然需要花費一定的時間。

找出緊迫問題

盡管你不可能在最初的100天里就解決企業(yè)的人力資本或人力資源方面的所有問題，但是你可以找出那些最緊迫的問題、評估可以到手的資源，并且制定出你的行動計劃。你還可以首先解決那些能夠產(chǎn)生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。

拿著地圖跑“世界”

在你確定目標(biāo)后，你就可以著手制定一份成功的愿景和實現(xiàn)這些目標(biāo)的路線圖。你的行動計劃應(yīng)當(dāng)清楚闡明工作內(nèi)容、時間要求，以及所需資源。你的計劃還應(yīng)當(dāng)調(diào)動整個企業(yè)的利益相關(guān)人都參與其中，以便確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。

堅定地變革

在每個企業(yè)內(nèi)，變革的范圍和幅度都會有所不同，但毫無疑問，人們期待行動，而業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)也要求這樣做。你的新角色將為變革提供動力， 而CEO的議事日程上可能增加新的緊迫任務(wù)。你在最初100天里堅定推動變革所展現(xiàn)的能力，將突顯出你對高管層的價值。

你必須健康地爭論

你做些什么，以及你選擇不做什么；你說些什么，以及你說得夠不夠好，都將展現(xiàn)出你個人的價值和風(fēng)格。盡管你必然要受到新文化的影響，但是，表達(dá)你的個人觀點也是非常重要的。準(zhǔn)備迎接一番健康的爭論吧，因為組織內(nèi)的其他人——包括其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，甚至你自己的人力資源團(tuán)隊都不一定會立即贊同你提出的觀點。而這種爭論對于你討論業(yè)務(wù)工作及其未來的發(fā)展路線，以及對員工和人力資源部門的影響等，都大有裨益。

 

你的三級跳

誠然，每個CHO所面對的問題各不相同，它受到市場狀況、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能部門現(xiàn)狀的極大影響。但是，無論具體的工作狀況如何，你都需要收集并將有關(guān)貴公司特有的業(yè)務(wù)和人員挑戰(zhàn)等方面的各種事實和觀點系統(tǒng)化，然后把這些信息轉(zhuǎn)化為一份全面的行動計劃。我給出你的三步法，將幫助你實現(xiàn)有力的起步，并且達(dá)到你周圍人預(yù)想不到的成果。

 

1～40天：傾聽與分析

在這一跳中，你要了解業(yè)務(wù)與人力資本狀況。你通過與所有重要的聽眾以及利益相關(guān)人的接觸，你就會對你和貴公司所面臨的挑戰(zhàn)和機會形成一個十分全面的看法。

預(yù)計情況評估過程要至少持續(xù)30到45天。但是，考慮到收集和分析有關(guān)信息的重要性，這方面的投資非常值得。一旦完成全面評價，你就做好了進(jìn)行本過程第二跳的準(zhǔn)備。

你要系統(tǒng)思考

你的業(yè)務(wù)與別人不同，這就意味著，你需要同時考慮你自己特殊的市場動因、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資本和人力資源職能的要求。只有當(dāng)你了解和綜合所有這些因素后，你才能正確地吸引并留住人才。

在任何新環(huán)境里，首要的問題是知道從何處下手。我們建議你從對企業(yè)的全面評估入手。從這種診斷中獲取的數(shù)據(jù)和看法將引導(dǎo)你去制定戰(zhàn)略和工作考核計劃。根據(jù)你的評估而制定勞動力和人力資源戰(zhàn)略的過程，是一個高管層成員、關(guān)鍵人物，以及各部門領(lǐng)導(dǎo)之間互動的過程。如果做得好，這個過程可以起到鼓勵和授權(quán)的效果，令你在圍繞人才、靈活性、績效和企業(yè)增長要求樹立新的人力資源職能的時候，表現(xiàn)為一位值得信任的顧問和業(yè)務(wù)合作伙伴。

你要使用事實而非直覺

人力資源決策應(yīng)當(dāng)建立在詳細(xì)的數(shù)據(jù)上，即有關(guān)員工特點、人力資源政策和實踐的效果等數(shù)據(jù)，以及它們與業(yè)績的關(guān)系。這就要求你超越最佳實踐和標(biāo)桿，制定符合企業(yè)特定業(yè)務(wù)和員工需要的人力資源解決方案。企業(yè)都是復(fù)雜和不斷變化的實體，那些僅憑直覺而不是數(shù)據(jù)的人力資源解決方案，往往會造成嚴(yán)重而意想不到的后果。

“鉆進(jìn)”高層的內(nèi)心

一開始就要領(lǐng)會高層人士的想法，有計劃地與高管層進(jìn)行一對一的面談，包括那些各項業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人。

這些面談會就組織管理員工的一些不成文戰(zhàn)略提供有一定高度的看法。你可以從中了解當(dāng)前和今后的市場狀況、競爭對手、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、文化、品牌計劃，以及主要領(lǐng)導(dǎo)對組織最大挑戰(zhàn)的個人觀點(以明確行動計劃)，同時和主要領(lǐng)導(dǎo)建立起相互信任的關(guān)系。

而這正是你在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動和做出成績的好機會。

想想CEO個人可能需要從你這位CHO這里了解些什么。身處高位的領(lǐng)導(dǎo)常常很孤單，CEO可能正在尋求一些個人指導(dǎo)，或者對自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。你作為一個新來者，可以提供許多新鮮的見解。你之所以被聘用進(jìn)來，可能是因為CEO希望在促進(jìn)和支持組織變革中得到你的一臂之力。

 

團(tuán)隊是你的最佳渠道

關(guān)于人力資源職能都面臨哪些挑戰(zhàn)，你的人力資源團(tuán)隊是獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優(yōu)缺點。

你需要了解你具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。你可以向所有的人力資源人員進(jìn)行調(diào)查，了解他們?nèi)绾畏峙渥约旱臅r間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時間和成本，就可以確定哪些流程改變(包括外包和技術(shù))能夠提高效率，并且騰出資源用于其他需要的地方。

最后告誡：不要認(rèn)為人力資源團(tuán)隊會自動接受你所建議的變革方案。有時，對變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門自己。因為你的變革計劃可能會打亂他們悠然自得的現(xiàn)狀或傳統(tǒng)的角色。

了解全體員工言行的一切

你需要考慮的不僅是全體員工在說些什么，并且要知道他們在做些什么。比如：查看最近針對全體員工的調(diào)查，也不妨自己開展一次對員工/經(jīng)理或重點群體的調(diào)查，以獲取意見。

另外，你還需要仔細(xì)審閱“人力資源信息系統(tǒng)”(HRIS)內(nèi)的數(shù)據(jù)資料。許多人會因為這些數(shù)據(jù)所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如：一家大制造公司發(fā)現(xiàn)，它獎勵(以加薪和提拔的形式)的是那些在企業(yè)內(nèi)部多次更換工作的人。

事實上，這些高潛力的員工在企業(yè)內(nèi)部頻繁地橫向調(diào)動工作對產(chǎn)品的質(zhì)量和責(zé)任制有很大的不良影響，因為沒有幾個項目領(lǐng)導(dǎo)人能從頭至尾地參與一個項目。這種定量的方法是依據(jù)事實進(jìn)行決策的關(guān)鍵。只有這么做，你才能超越預(yù)感和直覺，成為一個實事求是的領(lǐng)導(dǎo)人。

 

下面的問題將會為你提供一個很好的思考框架(參看表1)：

 

關(guān)于市場狀況和業(yè)務(wù)的問題。 你如何描述企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境以及外部的市場狀況？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的短期和長期目標(biāo)是什么？ 按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)最關(guān)注哪些客戶？ 客戶的購買模式正在如何變化，為什么會有這樣的變化？ 相比其他業(yè)務(wù)單元,是否有某些業(yè)務(wù)單元對于企業(yè)的長遠(yuǎn)成功更加重要？為什么？哪些因素能夠推動它們的增長和贏利？ 是否有一些業(yè)務(wù)單元正在面臨衰退/成熟的市場？為什么？我們正在為此采取哪些措施？ 需要什么樣的組織體系（例如組織結(jié)構(gòu)、公司治理、高管層、人才管理）來支持這項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？ 當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)具備了哪些制度？哪些運作良好，哪些需要引起注意？ 對于我們的戰(zhàn)略計劃而言，并購和剝離活動占多大的份量？ 我們的主要競爭對手是誰？與他們相比，我們做得如何？你如何看待我們獨具的競爭優(yōu)勢？

關(guān)于人力資本(勞動力)和人力資源職能的問題。 你認(rèn)為我們的勞動力市場有哪些特點？ 我們需要哪些技能和能力，而這些技能和能力是我們當(dāng)前員工所缺乏的？哪些技能和能力已經(jīng)過時？ 你如何評價我們在人才培訓(xùn)和開發(fā)方面的投資？這些投資夠不夠嗎？ 我們在培養(yǎng) 領(lǐng)導(dǎo)力和接班計劃方面是否卓有成效？ 過去五年里，企業(yè)在改造工作流程方面做得如何？我們在多大程度上是通過采用新技術(shù)來支持這項工作的？ 在管理結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)的等級制度如何？ 對于企業(yè)而言，智力資本的重要程度如何？ 我們在研發(fā)工作上有多少投資？ 與我們的競爭對手相比，你如何評價我們的工資和福利體系？我們的文化和工作環(huán)境又如何呢？ 當(dāng)前，高管層對人力資源職能提供的服務(wù)有什么看法？經(jīng)理的看法如何呢？員工的看法又如何呢？

 

 

對于每個問題，你不僅要問當(dāng)前的情況，而且要問今后三到五年內(nèi)這些情況是否會發(fā)生變化。如果會發(fā)生變化，還要問問為什么以及將會如何變化。

 

最后，不要忘記與企業(yè)的客戶談一談。你可以了解到他們不斷發(fā)展變化的需求和期望，以及這些需求和期望對你的員工有什么意義。

 

41～80天：制定戰(zhàn)略地圖

有人力資本戰(zhàn)略前不要妄動

你的新人力資源職能將有一些需要立即著手處理的運營和組織結(jié)構(gòu)問題。但是，我們建議，在你制定出能夠指導(dǎo)人力資源的使用和測評，且適應(yīng)性良好的人力資本戰(zhàn)略之前，暫時不要對人力資源部門進(jìn)行大手術(shù)。

如何制定人力資本戰(zhàn)略并不是本文要討論的內(nèi)容，但我們提醒你，切記：人力資本戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，而不在于是否符合外部的標(biāo)桿或其他企業(yè)的最佳實踐(參看表2)。

 

你其實還是品牌戰(zhàn)士

 

 

人力資本戰(zhàn)略也越來越成為公司品牌策略的一個有意識的組成部分。如果沒有恰當(dāng)?shù)娜肆�資源，那么公司就不可能實現(xiàn)其品牌折射出的整體承諾。

 

實質(zhì)上，這把你——新任CHO——推到了與傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)士——例如：營銷總監(jiān)、CEO和高級品牌經(jīng)理——平起平坐的地位上。在你努力了解業(yè)務(wù)及其未來發(fā)展路線的過程中，關(guān)鍵的品牌要素和意向?qū)⒅饾u浮現(xiàn)。你需要深入探討它們在主要市場和客戶中的落實情況，特別是要思考這對企業(yè)的勞動力技能和行為有些什么要求。你的品牌是建立在創(chuàng)新？質(zhì)量？還是全球范圍的基礎(chǔ)上？在多大程度上，貴公司的員工能夠并且積極地實現(xiàn)貴公司對其客戶和股東的承諾？

制定職能戰(zhàn)略需要框架

人力資本戰(zhàn)略確定的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人的要求，而人力資源職能戰(zhàn)略確定的是提供哪些方面的人力資源工作，例如：獎勵制度、員工培訓(xùn)和雇用流程等，都是實現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略的手段。

不要忘記回訪那些你曾經(jīng)交談過的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們認(rèn)可你的論據(jù)，并且了解你的計劃是建立在有關(guān)企業(yè)的背景、業(yè)務(wù)和人力資本戰(zhàn)略方面的事實和可靠認(rèn)識的基礎(chǔ)上。

 

從明確人力資源職能的短期和長期目標(biāo)入手，你可以使用以下框架：

需要立即著手解決部門內(nèi)問題

有哪些基本的、日常的人力資源工作要求沒有達(dá)到，我們將如何達(dá)到這些要求？出現(xiàn)了哪些問題，我們?nèi)绾慰朔�它們�?/span>

當(dāng)前的能力差距

利益相關(guān)人認(rèn)為：有哪些工作是人力資源部門應(yīng)當(dāng)做，但是做不了，或者到目前為止還沒有做的？

長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略機會

人力資源部門能夠為我們的勞動力管理帶來哪些關(guān)鍵價值？

了解風(fēng)險及內(nèi)控問題

該計劃應(yīng)當(dāng)清楚明確，并對工作重點做出安排。它還應(yīng)當(dāng)考慮那些需要立即著手處理的風(fēng)險問題，例如：是否遵守勞動法(例如： 美國的公平勞工標(biāo)準(zhǔn)法(FLSA)、反歧視法等)；應(yīng)對性騷擾和道德規(guī)范方面的員工問題的政策和程序；以及有關(guān)工資和福利管理的內(nèi)部控制等問題。

人力資源運作模式

我們發(fā)現(xiàn)：通過我們稱之為人力資源運作模式(參看表3)的這個框架來觀察人力資源職能的工作很有幫助。其主要目的是明確人力資源部門如何將人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略和行動。

作為一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)人，你并不會負(fù)責(zé)運作模式內(nèi)的日常工作情況。但是，你要對工作細(xì)節(jié)與企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)性承擔(dān)個人責(zé)任。

 

 

81～100天：促進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)變革

當(dāng)你致力于實施你所制定的行動計劃時，為了確保為有效的變革打下基礎(chǔ)，下面我們就你能夠采取的行動提供幾點意見。

及早和反復(fù)溝通，樹立信譽

與大家分享你具有說服力的變革案例。要知道，大多數(shù)人都害怕變革。你應(yīng)強調(diào)變革所涉及的每個人會有哪些受益，并讓他們了解，他們在從事新的工作時，將會得到支持和培訓(xùn)。此外，要傾聽他們的意見。要建立與關(guān)鍵利益相關(guān)人進(jìn)行雙向溝通的制度，了解他們對變革或變革過程的關(guān)注點，以便你適時應(yīng)對。在這些討論中，應(yīng)當(dāng)記住，你傾聽的能力與你倡導(dǎo)變革的能力同樣重要。隨著你對企業(yè)的更多了解，你的計劃可能需要加以修改完善。

盡管很容易陷入煩瑣事務(wù)的糾纏，你還是要始終如一地將人力資源工作與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)及企業(yè)克服業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略相掛鉤。如果你用更加寬廣的系統(tǒng)性眼光來觀察并討論組織的問題，你就能鼓勵其他人將組織變革當(dāng)作團(tuán)隊行動。例如：就新設(shè)的

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目(接班人計劃、培訓(xùn)、培養(yǎng)計劃等)進(jìn)行的溝通，能夠突顯企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)人才來開辟新市場、實行全球擴張的意圖。

確保高層參與，與CFO合作

組織變革需要從高管層到基層員工的大量參與。除非能夠貫徹到整個業(yè)務(wù)中，并且為所有員工所用，否則人力資源計劃和政策就會毫無價值。甚至在你開始部署新計劃之前，你也需要得到各個群體的認(rèn)可和支持，這些群體包括領(lǐng)導(dǎo)層、一線主管和員工。在他們逐步接受你的計劃過程中，你必須將成功歸功于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管，因為正是他們對促進(jìn)變革和變革的成功具有最大和最直接的影響。

這個接受過程是需要時間和資源的，因為在推行計劃前，你必須說服一批又一批的領(lǐng)導(dǎo)人，使得他們“皈依”你的計劃。為了加快這個接受過程，一定要確保你的變革計劃是無懈可擊的，并且要獲得幾個戰(zhàn)略伙伴。

作為資源的主要分配者，首席財務(wù)官(CFO)負(fù)責(zé)將企業(yè)的資源導(dǎo)向最有成效的投資上去。與CEO和董事一樣，CFO也開始把員工看作是最重要的價值來源，同時也趨向于把資金用于員工投資。

成功的CHO要善于與CFO合作，而人力資源部門和財務(wù)部門要共同合作來設(shè)計和貫徹人力資本戰(zhàn)略，以便推動企業(yè)員工價值的最大化。

為了把人力資源工作和財務(wù)工作聯(lián)系在一起，首先要學(xué)習(xí)財務(wù)語言，與CFO建立個人關(guān)系。在一個由數(shù)據(jù)推動的世界里，你的人力資源管理團(tuán)隊需要了解，有了財務(wù)部門的支持，他們將會受益匪淺。

假如協(xié)作的環(huán)境尚未具備，打破職能間的界限則需要文化上的變革，因此可以考慮給人力資源和財務(wù)部門的員工指派有關(guān)輪換或交叉任務(wù)。

在團(tuán)隊內(nèi)授權(quán)

在這最初100天里，考慮到你事務(wù)繁忙，你必須充分利用手上的所有資源。你要充分利用你的資源來推動溝通和變革管理的過程。你最明顯的資源來自于人力資源職能本身。在你調(diào)動人力資源團(tuán)隊參與變革管理的過程中，我們建議你：進(jìn)行一對一的談話，提出對他們的期望，你需要把你對變革的預(yù)期傳達(dá)給下屬，并且明確他們在變革中的重要作用。

你就是總管！

盡管這最初的100天可能有點像是在坐過山車，但是，你在這100天里按此做下去，你就會真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴，你就會成為企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！還有什么可以徘徊的，大膽去做吧！

 

CHO成功上任100天的時間表

做好準(zhǔn)備

找出對主要利益相關(guān)人最迫切需要解決的問題，制定一項能夠立即取得成效的計劃。

 

第1天

找到你的停車位，學(xué)會如何使用你的語音、電子郵件。注意新員工培訓(xùn)計劃是否有效。

 

第2～10天

找到并且閱讀能夠獲得的各種文件，包括：企業(yè)戰(zhàn)略、文化和領(lǐng)導(dǎo)力計劃等。制定一項關(guān)于評估和戰(zhàn)略開展階段的計劃(包括：溝通和變革管理活動)。確定全球利益相關(guān)人，包括：高管層、人力資源管理團(tuán)隊的成員、運營/業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工、客戶和供應(yīng)商等。建立你自己關(guān)于業(yè)務(wù)和員工主要問題的工作日志，你需要在與高管層談話期間進(jìn)一步考察這些問題。準(zhǔn)備好應(yīng)對這些問題的談話綱要和分析要點。

 

第11～30天

與各個利益相關(guān)人開始有計劃的座談。盡一切努力做到親自參加座談，并且在他們的工作地點進(jìn)行座談。進(jìn)行以活動為基礎(chǔ)的成本分析，確定人力資源人員如何分配時間。開始收集數(shù)據(jù)。按照前述有條理的框架來分析和總結(jié)你的調(diào)查結(jié)果。

 

第31～40天

完成與關(guān)鍵利益相關(guān)人有計劃的座談。對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行深入評估(包括：對人力資源工作以活動為基礎(chǔ)的成本分析結(jié)果)。按照前述有條理的框架，就當(dāng)前和預(yù)期的勞動力和人力資源職能戰(zhàn)略之間的差距加以分析。根據(jù)情況，收集和融合標(biāo)桿數(shù)據(jù)。根據(jù)需要，舉行進(jìn)一步的座談來澄清問題。

 

第41～70天

審核評估階段所了解到的情況，制定初步的人力資本(勞動力)戰(zhàn)略。要注意，這個戰(zhàn)略不會是固定的統(tǒng)一模式，而將根據(jù)不同的人力資本(勞動力)劃分而有所不同。根據(jù)人力資本(勞動力)戰(zhàn)略和評估結(jié)果，制定一項初步的人力資源職能戰(zhàn)略，它包括：

—人力資源的價值定位

—人力資源職能的品牌

—分包模式戰(zhàn)略

—基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略(技術(shù)、人才、工作流程、組織結(jié)構(gòu))

—治理戰(zhàn)略

確定考核實施成果和未來績效的標(biāo)準(zhǔn)。

 

第71～80天

制定高水平的一年、三年、五年實施計劃，一旦對最終戰(zhàn)略達(dá)成一致，則需要一份更為詳細(xì)的計劃。

 

第81～90天

向利益相關(guān)人宣傳你的調(diào)查結(jié)果、建議和高水平的實施計劃，以求得到他們的認(rèn)可。根據(jù)反饋意見對計劃加以完善。

 

第91～100天

制定最終的戰(zhàn)略和行動計劃，獲得高管層的批準(zhǔn)。確定并動員實施計劃的團(tuán)隊。

 

來源：《中外管理》 作者：羅伯特?謝茨 維克斯?馬亨德魯

(羅伯特?謝茨系美世咨詢?nèi)肆�資本業(yè)務(wù)的全球合伙人；維克斯?馬亨德魯系美世咨詢的全球合伙人，也是該公司全球運營委員會的成員。)