為了公司，也為了自己的職業(yè)遺產(chǎn)，即將離任的首席執(zhí)行官應(yīng)該確保公司的一

切都處于最佳狀態(tài)。怎么做呢？

 

管理刊物從不吝惜對CEO上任后的前100天的作為大加筆墨，有很多深入的分

析。但人們對CEO最后的100天卻遠沒有那么關(guān)注。我們雖然沒有系統(tǒng)地研究

這個問題，但是多年來，我們親眼見證過不少CEO的離任過渡。我們看到的一

切都表明，如果CEO能夠在離任前盡職盡責(zé)、善始善終，堅持到離任前的最后

一天，這將大幅提高公司以良好的狀態(tài)度過過 渡期的可能性，而且離任領(lǐng)導(dǎo)

所留下的遺產(chǎn)也會得到有效鞏固。以我們的經(jīng)驗來看，通常這種遺產(chǎn)直到CEO

卸任兩年左右才會完全顯現(xiàn)出來。如果CEO在離任前做出艱難的、甚至不那么

受歡迎但最終證明對公司有利的決策，而不是一味唱著無法持續(xù)的高調(diào)，那

么，這樣的離任CEO反而會更讓人滿意和懷念。 

 

在大多數(shù)情況下，現(xiàn)任CEO知道自己何時要離開，在他們宣布離職到新CEO履任之間，通常有三個月到一年的時間。許多即將離任的CEO把這段時間看作退居幕后的過渡期，避免做出任何重大決定，避免妨礙繼任者的工作。這種本能可以理解，但是，這卻讓新任CEO本可以獲得的幾項重要優(yōu)勢化為烏有：清晰的戰(zhàn)略、充足的運營動力、強大的管理團隊，以及嶄新的開始，包括針對運營或人員挑戰(zhàn)做出重大決議。 

 

至于離任CEO應(yīng)該采取哪些行動，并沒有一個簡單的列表；與其說對離任過渡期進行規(guī)劃是一種科學(xué)，倒不如說它是一門藝術(shù)。當(dāng)然，每個人都必須找到與自身個性和組織文化相符的過渡風(fēng)格。我們見證過幾位CEO，他們捫心自問幾個坦率的問題，并從中獲益匪淺。對這些問題的回答讓離任CEO們列出了一系列需要在任期結(jié)束前的日子里完成的關(guān)鍵行動。 

如果我還有三年時間，我會不會推行任何戰(zhàn)略變革或重大組織變革？

 

現(xiàn)任CEO可能非常了解組織目前在戰(zhàn)略和運營方面的優(yōu)勢和弱點，以及需要進行哪些變革。如果現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)不采取行動，那么，新任CEO光為變革做準(zhǔn)備，就可能要花上一年多的時間。在目前的大多數(shù)行業(yè)中，這種延遲可能會帶來沉痛的代價。例如，數(shù)年前，一家大型高科技公司的CEO退休時沒有為公司接下來幾年的發(fā)展設(shè)定清晰的戰(zhàn)略重點。這種隨意的交接，再加上行業(yè)變革節(jié)奏太快，新任CEO又沒能快速跟上，結(jié)果，公司受到了極大的傷害。新任CEO履新僅僅兩年后，公司落后競爭對手太多，以至于不得不重組。 

 

與之形成鮮明對比的是，一家大型食品飲料企業(yè)的CEO在任期的最后時刻還在推行氣勢逼人的并購政策，進行了公司史上最大的收購。受益于離任CEO堅持不懈的努力，繼任者得以迅速完成交易，為公司贏得了強大的競爭優(yōu)勢。在一家物流公司，即將離任的CEO在離職前數(shù)月開展了一項重大的戰(zhàn)略評估。評估結(jié)果揭示了公司的幾大弱點，特別是發(fā)現(xiàn)公司的一個主要業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略飄忽不定。這次評估直接把該CEO引入到了下一個問題。

 

如果我的任期還有三年，我會做出怎樣的人員調(diào)整？

 

所有CEO都會對組織的人才深度感到擔(dān)憂，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)團隊。大部分CEO都會持續(xù)不斷地更新人才庫，很多人都有幾個備用人選。在任期末，沒有什么比不做任何艱難決策更容易的了，這樣做有充分的理由：新任CEO應(yīng)該能自由組建自己的團隊。但是，這種思想對新任領(lǐng)導(dǎo)而言并無益處：他們要想對團隊進行調(diào)整，什么時候都能自由大展手腳，但如果一開始就能擁有最強大的團隊，他們定能從中獲益。有時，正確的做法意味著做出艱難的決策，從根本上為新任 CEO 鋪平道路。 

 

以上文提到的物流公司離任CEO為例，他認識到必須解雇這個主要業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人，雖然此人已經(jīng)在公司任職長達15年。解雇這名負責(zé)人的決策為該部門的盈利更上一層樓奠定了基礎(chǔ)。我們也認為，由于他在人員調(diào)整決策的必要性明朗之后，立即做出了解雇決策，因此，他所留下的遺產(chǎn)也會為大家所認同。

 

公司是否有足夠的運營動力，能夠在今年和來年收獲優(yōu)異的成果？ 

 

長期性的優(yōu)良績效需要公司既能發(fā)起變革，又能對變革做出回應(yīng)：內(nèi)部變革包括新的

目標(biāo)和計劃，外部變革則包括新的市場條件和客戶需求。離任CEO應(yīng)該確保公司有穩(wěn)固的活動渠道，以了解和實施變革，并打造所需的能力。某些活動肯定是以增長為目標(biāo)的，但并不是所有活動都必須如此。例如，一家運輸公司的CEO在離任之前，開始堅定推進大型成本削減計劃的第二階段任務(wù)。他的繼任者到任時，成本基數(shù)的可控性已經(jīng)大為改觀。

 

在CEO交替過渡的階段，組織往往會自然而然地損失很多時間，因為人們總是關(guān)注過渡會給他們帶來什么變化、新任CEO會是什么風(fēng)格等話題。我們看到，避免公司發(fā)展速度減慢的方法之一是，即將離任的CEO和管理團隊一起，詳細記錄目前的計劃，并注明具體的職責(zé)和績效里程碑。然后，把這一計劃會與董事會分享，以便所有董事都清楚公司目前的狀況；如果此時已經(jīng)任命了繼任者，也會把該計劃與繼任者分享。例如，一家大型運輸公司的離任 CEO 就決定，不再按照傳統(tǒng)召開最后一次董事會議，白白把時間浪費在夸夸其談和香檳上。相反，該CEO及其繼任者轉(zhuǎn)而把注意力集中在公司目前的狀況和未來12個月的計劃和目標(biāo)上。 

 

如果我現(xiàn)在剛剛接手這份工作，我希望我在哪些方面能夠有更加透徹的認識？

 

如果新任CEO來自公司以外甚至行業(yè)外，她肯定會有一個全新的視角；事實上，這正是公司選擇這樣一位CEO的主要原因。但是，在這種情況下，離任CEO應(yīng)該特別注意向繼任者介紹整個公司的情況。最關(guān)鍵的是只有CEO才能領(lǐng)會的一些訣竅。一般的新任CEO的“整合”計劃很少能產(chǎn)生這樣深刻的洞見，這類計劃在實踐中往往流于形式。

 

離任CEO可以提供極大的幫助，例如，安排新任領(lǐng)導(dǎo)會見她本來不會注意到、但卻會出乎意料地發(fā)揮關(guān)鍵作用的人員。可以把這看作是前衛(wèi)的整合計劃：與對公司進行過中肯批評的分析師談?wù)�；與主要前客戶的高管坐下來談?wù)�，他們可能愿意與新任領(lǐng)導(dǎo)分享他們之所以選擇不與公司繼續(xù)合作的原因，而這些原因他們不會告訴現(xiàn)任CEO；征求實話實說的工會領(lǐng)導(dǎo)的意見。這樣的討論可能是非常寶貴的，但是，如果離任CEO不殫精竭慮地找出最具影響力的討論伙伴，這樣的討論就不太可能發(fā)生。

 

我最后100天的計劃是什么？

 

回答上面的問題能夠幫助即將離任的CEO為自己最后100天確定重點任務(wù)。這些問題可以幫助離任CEO將有待完成的25項重點事務(wù)縮減到下面5項。之所以選擇這5項，是因為它們有著巨大的潛在經(jīng)濟后果和影響，或者它們需要加以妥善處理，而不應(yīng)留給繼任者，成為令他們感到棘手的任務(wù)。 

 

探索：為最大的業(yè)務(wù)部門探索其他可能的組織模式。 

 

開啟：開始在電子商務(wù)方面的具體工作，從競爭對手X和Y身上獲取靈感。

獲得：確保獲得最佳實踐方法，讓公司即將在支持性基礎(chǔ)設(shè)施上投入的5億歐元獲得最大回報。 

 

分析：分析并購Z所帶來的優(yōu)勢和后果，Z是公司一直在討論但從未認真評估過的一家公司。 

加速：加速努力，將采購成本降低20%，并實施已提出的行政管理成本縮減方案。 

 

我們知道，完成這樣的重點任務(wù)需要集中力量，某些即將離任的CEO擔(dān)心這樣做會被認為手伸的太長，干預(yù)到了繼任者的工作范圍。但是，在我們所見的案例中，凡是CEO在自己任期的最后100天里積極而有組織地采取行動的，都給公司和新任CEO創(chuàng)造了寶貴的財富。我們認為，這也意味著，前任CEO離任得踏實，不會有多少不眠之夜，他依然心念公司，但會坦然放心，因為他知道自己已竭盡全力，站完最后一班崗。

 

 

來源：網(wǎng)絡(luò)