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網(wǎng)址：www.tonson.net.cn張濤：以往成功的經(jīng)驗，可能下一步就成為了你失敗的根源
發(fā)布時間：2016-11-14
本文為大眾點評CEO張濤一路走過來的感悟，包括他自己創(chuàng)業(yè)所經(jīng)歷的從0到1、大眾點評發(fā)展的3個關鍵節(jié)點、與BAT正面的較量、如何用好融資等創(chuàng)業(yè)者擔心或正在經(jīng)歷的問題等。
1發(fā)展的節(jié)點
在2003年和2004年的時候，只有我和一個技術人員在做網(wǎng)站。當時更像是個人網(wǎng)站，2005年的時候，另外三個朋友加入進來，我們才開始公司化的運作。
從現(xiàn)在看當時我們的打法還算比較穩(wěn)健，沒有太多天馬行空的東西。
實際上早期大眾點評的發(fā)展主要依靠這三個節(jié)點：
第一個節(jié)點：2003~2005年，用了差不多兩年的時間驗證「通過線上用戶的點評產(chǎn)生內容」這一模式是否行得通，然后才開始從上海復制到全國其他城市，從餐飲復制到其他行業(yè)。驗證成功后，2005年公司開始正式引進高管團隊，主要是財務、營銷等領域，都是我的好朋友。
第二個節(jié)點：2006年的優(yōu)惠券也算節(jié)點，后來被證明是個好的模式。這一年我們完成了第一輪融資，也開始做更多商業(yè)模式上的探討。
第三個節(jié)點：2009年移動互聯(lián)網(wǎng)興起加上2010年出現(xiàn)的團購。
總的來看貫穿大眾點評的創(chuàng)業(yè)邏輯就是精益創(chuàng)業(yè)的方式。我們的創(chuàng)業(yè)團隊并不是一下子就做得很大，一下子就找很多人，當時我們還拒絕了投資人想投更多的錢。我們關注的是先如何將一個創(chuàng)業(yè)的想法變成一個真正的產(chǎn)品，這個過程中包括初始的產(chǎn)品、修正后的產(chǎn)品一次次地讓用戶去體驗，最終讓用戶來告訴創(chuàng)業(yè)團隊這個產(chǎn)品的方向是對還是錯的。
一般而言，做產(chǎn)品容易犯的大錯誤就是功能太多、想得太復雜、周期太長�，F(xiàn)在一些成熟的產(chǎn)品，包括喬布斯原來的蘋果系列也是，一定要把它做簡單，一定要能快速替代。
所以大眾點評剛開始的定位就是，一個小型網(wǎng)站不能做得太雜。我們的切入點就是餐飲，而且只做上海一個城市，北京是2004年5月份才開始做，而廣州、杭州是2005年才開始做。最初選擇一個較小的切入點并專注下去，這是創(chuàng)業(yè)成功的重要因素。
當然大眾點評能成長起來也有很多外部因素，那時也處于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的「冬天」，沒有大的競爭對手，所以不是我們太強，主要是因為沒多少人對這個行業(yè)感興趣，沒有人看好這個模式，因此我們得以平穩(wěn)地渡過了初創(chuàng)時期。
2早做兩年我們一定活不了
以前的成功可能都是下一步失敗的根源，有些事情只能在特定的時候做，早兩年行不通，晚兩年就不起作用了。
現(xiàn)在本地生活這么火，其實讓我這樣一個在藍海中行駛多年的人非常不適應。我們是2003年開始做，美國類似的網(wǎng)站Yelp是2004年年底才開始做，我現(xiàn)在想想都有些后怕，當時莫名其妙地做了這件事情，如果再早做兩年，肯定活不到今天。在中國，如果早兩年做，我們可想一下10年前的收入水平，白領和相關行業(yè)管理程度和對新生事物的理解還是非常初級的。
我們發(fā)展一年半的之后整個公司大概五六個人，一天訪問數(shù)據(jù)可能不到10萬。但是2010年行業(yè)的情況完全變了，這里面有很多因素：首先是中國消費者的收入水準到了臨界點；其次需要感謝喬布斯，開創(chuàng)了智能手機的時代；最后是交易類閉環(huán)模式開始形成，突然之間我們覺得自己在一個最熱的行業(yè)中�；ヂ�(lián)網(wǎng)真正改變服務行業(yè)，競爭也越來越激烈，但行業(yè)機會巨大，這本身是一件痛苦的好事情。
謹慎、穩(wěn)健的慣性思維也影響了大眾點評的拓展，這種慣性思維主要體現(xiàn)在以下二個方面：
1）、對商戶和用戶的理解不準確。2011年前后，我們自以為對商戶、用戶了解得很清楚，發(fā)現(xiàn)用戶群總是會分散在一二線城市的，做了10年的廣告城市就只有6個，這就讓我們形成一個判斷：有些城市對吃喝玩樂的需求是不大的。
所以當我們覺得團購模式商戶和用戶的接受度會更高，但基于之前的判斷，之前只有6個城市，所以團購這種模式能夠放大10倍，我們能夠做到50個城市就不錯了，那我們先占30個城市，這就導致了我們后來的狀況。
2）、對三四線城市的理解出現(xiàn)偏差。我們認為自己做點評這事，就是幫助用戶做選擇，并以為這就是我們工作的全部，別的事我們都不做。其實在三四線城市，用戶是不需要太多選擇，越小的城市他們越不需要選擇，也根本沒有太多選擇，沒有差異化競爭。所以到了長沙這種城市，大眾點評的用戶就很少了。
3找合適的人
大眾點評其實一開始是偏媒體的網(wǎng)站，到了大家都入場的時候，我們還沒有及時調整架構。以前做媒體管理方式相對簡單，媒體的做法做內容賣廣告，內容和廣告間不需要經(jīng)常溝通，但到電商就不一樣了，每一個決策，都需要部門之間協(xié)作能力很強，需要很好的流程和系統(tǒng)。
電商團購決策最終是要有一個負責人決策的，這個決策者是我的話，等于沒有。所以當時也根本就沒有看到三線城市在變化，明明看到人家在增長，但天生就帶著有色眼鏡去看，當時認為是作假，成都這樣的城市做幾千萬，比北京還高。
過去幾年我們做得很辛苦，對人的感受特別的深，我能夠明顯感覺到一兩個人或者幾個人對于一個公司所能產(chǎn)生的影響，也看到一些非常明顯的效果。
最明顯的改變其實還是地推，我們所有的管理都有點像文官，地推就像一個武將，管理的方式不一樣的。2014年10月份我們推出閃惠，推到次年3、4月份沒有什么進展，4月份我們請了一個能夠搞定地推的人員，然后帶這個團隊，半年間就有非常明顯的提升。以前我們幾千號人各種戰(zhàn)斗力不強，半年換了一個人，戰(zhàn)斗力一下子從40、50分增加到70、80分左右。
最近幾年我深刻體會到，能夠找到一個合適的人，往往是成敗的關鍵，如果這個人不適合你業(yè)務的發(fā)展，要及時進行替換。外人看一個公司或許是各種問題，但其實最終可能就是公司幾個人的問題。
4最大的壁壘
說了這么多走彎路事情，接下來我要說一下我們做的比較好的地方，最突出的一個就是用戶。
我爸爸已經(jīng)有80歲了，十多年前我剛開始創(chuàng)業(yè)，我到處抓壯丁，我爸爸是我抓的一個壯丁，當時他不到70歲，從來沒用過互聯(lián)網(wǎng)，但他如今早已成了點評的前10位食神，10大美食家之一，并且保持了大概半年多時間，在很長時間內是整個大眾點評網(wǎng)年齡最大的點評會員、資深會員，他的名字叫老濤，起的非常貼切。
除了身邊的人之外，你的用戶還是零，他們在哪里？他們憑什么愿意寫點評呢？你總得給人家一些好處吧。我仔細研究了以餐館評論聞名的Zagat的小冊子。最初時，如果用戶在大眾點評網(wǎng)上寫20份點評，我會承諾送一本類似于Zagat餐館指南的書給用戶。
2003年、2004年，網(wǎng)站的信任度比較低，可是當我們編輯一本書后，白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。后來，這本書成為建立大眾點評網(wǎng)品牌的營銷工具，不僅幫助網(wǎng)站形成了一個小的社區(qū)，還給團隊帶來了一些收入。
最開始，我對用戶需求心里沒有底，沒底兒的事就不用去做推廣。因此，最初的兩年，我最多的精力是在培育社區(qū)，多虧那時沒遇到天使投資，如果當時有很多錢砸下來，可能我就不會將社區(qū)做得非常扎實了。
現(xiàn)在有很多創(chuàng)業(yè)者覺得大眾點評這種網(wǎng)站門檻很低，這是對的，但也是錯的。剛開始的時候做這樣一個網(wǎng)站，實現(xiàn)這些功能，應該不困難。但是越到后面，門檻就會越高。像大眾點評一旦形成了一個非常忠實的用戶群，他們在里邊不斷地參與，提供點評，提供我們的內容。因為我們本身是一個消費指南型的網(wǎng)站，過了一段時間形成一個品牌，就類似于像查氏、攜程、米其林，到后面更多是核心用戶群黏性的一個壁壘還有品牌的壁壘。
從這個意義上講，很多web2.0的網(wǎng)站都是非常類似的，從競爭壁壘角度來看。如果看美國的myspace，其實這類網(wǎng)站很多，現(xiàn)在跟它競爭的產(chǎn)品很多；中國的豆瓣也類似，你說剛開始人們都可以做一個，但是做起來之后要取代它就有非常大的難度。
剛開始的時候，能夠吸引一批比較核心的用戶群，這是非常非常關鍵。起步階段發(fā)展可能相對比較緩慢，從一般的衡量標準，瀏覽量、使用量并不會一下子有一個爆發(fā)式的發(fā)展，這時你其實更多是在積累一批核心的用戶，而這批核心用戶的文化、寫作風格，他們的一些生活習慣決定了這個網(wǎng)站將來的發(fā)展情況。
5和巨頭公司的競爭
到后來越來越多的巨頭公司進入到大眾點評的這個領域，這個時候我就想巨頭的沖擊不是第一次了，這不是成敗的關鍵。現(xiàn)在去分析巨頭，它們以前的問題和優(yōu)勢到現(xiàn)在都沒變過，這些公司擅長的事情是不一樣的，每家公司的原點、基因都不一樣。
騰訊擅長做什么？擅長的是一個比較純互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，而且是偏客戶端的，偏通訊類的，因其產(chǎn)品能力很強，而且它有線上海量的用戶群，所以微信再適合不過它了，相反你再去跟它搞一個同樣的產(chǎn)品，就很容易被它干掉。
但對于騰訊，它不大擅長做一個整合產(chǎn)業(yè)鏈的東西，這時的產(chǎn)品已經(jīng)不是純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而是一個商業(yè)模式，比如說電子商務。阿里巴巴倒是擅長做這種整合�？伤拈L項是做平臺，但是做大眾點評的事是需要線下落地的，這一點，淘寶又沒有優(yōu)勢。而且他們的做法很有問題：想用一個很輕的方式做一個很重的東西，他們不想沾泥。他不想做商戶那頭，但O2O必須要做商戶，只要這個觀念不變，其實挺難的，我覺得這是對阿里最大的挑戰(zhàn)。
百度是一個搜索基因。百度收購了糯米團隊，但還是存在基因的問題，純技術平臺去管重運營的是非常困難的，這比大眾點評從媒體到電商變型還困難。同時百度的流量有限，可以讓糯米翻倍，但5-10倍的可能性不大，所以不足以支撐糯米翻盤。
很多創(chuàng)業(yè)者和我說，害怕BAT的財大氣粗，其實這個行業(yè)最不缺的就是錢，關鍵是如何建立門檻。單單砸優(yōu)惠，你的切入點永遠是便宜，但便宜這個點是沒有門檻的，消費者也沒什么黏性。
當然在特定的階段，砸錢也不是什么壞事，可以教育商家和用戶。但關鍵是這個行業(yè)打到最后是否還是靠錢，比如餐飲行業(yè)，如果三年后還是搞價格戰(zhàn)、砸錢，這個行業(yè)就沒救了，打到最后必定出現(xiàn)一些整合。
幾家互聯(lián)網(wǎng)大公司都有自己的戰(zhàn)略重點，這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始，大公司不會派最好的資源去做這樣的事情，可這也并不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。
6錢多真害人
大眾點評前兩輪融資都是幾百萬美元，一直沒有錢。第三輪融了1億美元，突然看到這么多錢，就一下子覺得公司這么強大了，很牛逼。這種感覺開始在整個公司蔓延，每個人都感覺大眾點評是一個大公司。我們當時就在分眾投了1億人民幣的廣告，因為我們覺得1億人民幣是小錢。
有錢或是沒錢都是一種壓力。沒錢也就算了，有錢時的壓力來自公司內部。我們覺得公司有錢后，發(fā)現(xiàn)拉手網(wǎng)在投廣告，糯米網(wǎng)投得也很兇，商戶認可他們我們不再像以前那樣精打細算，1億人民幣就這樣出去了。我們還算是一個穩(wěn)健的公司，當時都這樣做了，所以，我覺得錢多真害人。
假如你的商業(yè)模式和定位還沒有想清楚，就要盡量少融錢，原因是有兩點：
1）融到錢會讓你做錯事，而做錯的事就很難收回，而且也很浪費公司的精力。
2）如果你的公司在行業(yè)內很火，也會有來自各種各樣的壓力，怎么控制是一個問題。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，錢肯定是需要的，因為它們一般前期不賺錢。但是融資一定要謹慎，而且剛開始融得太多，估值抬上去就降不下來了，這就意味著未來會錯失包括上市在內的機會。估值高，對你的要求就高，對董事會也是這樣。
我看到過很多的企業(yè)，覺得其中有兩類很好做：一類就是小而美，一年賺幾百萬，活得相對還可以；一類就是做到百度和阿里這樣的規(guī)模，公司大了，相對也還好做一些。最難的就是從小公司到大公司的過程。很多小而美的公司都是死在了擴張路上，因為它們常常會失控。
來源：餐飲新聞
