電話：010-63394665
郵箱：jchblt@163.com
網(wǎng)址：www.tonson.net.cn義食堂張遠義：一個廚師如何操控品牌完成四次大裂變？
發(fā)布時間：2016-09-15
9月14日，由紅餐網(wǎng)主辦，刻度信息、柴伙邦、陜菜網(wǎng)協(xié)辦的2016餐飲財富智慧分享會在西安舉行。多位陜西本地餐飲大咖參會，上百名餐飲人到會聽講，演講嘉賓從餐飲與大數(shù)據(jù)、品牌建設(shè)、內(nèi)部管理等方面各抒己見，現(xiàn)場氣氛熱烈，引發(fā)餐飲人極大興趣。
義食堂張遠義在分享會中，就一個廚師如何操控品牌完成四次大裂變做了演講，以下是他的演講實錄。？？？？？我得到一個分享主題：細(xì)分企業(yè)特色，挖掘成功之道。
但我今天不講成功之道，因為我沒有成功，只是跟大家分享一下，我從16歲開始到40歲，一直在干一件事情：做廚師，做產(chǎn)品，做企業(yè)的產(chǎn)品，做品牌的產(chǎn)品。這一路上我經(jīng)歷了的成長、坎坷、汗水和歡笑。
一個廚師的成長：拆分+裂變
我從一個廚師慢慢的成長，從當(dāng)廚師長到大堂經(jīng)理，再到多家品牌公司的投資人和執(zhí)行董事長，我在這個過程當(dāng)中，在16歲到今年40歲的年齡，我完成了自我的“拆分+裂變”。
為什么要進行拆分？怎么樣才能夠裂變？作為一個廚師和一個企業(yè)的投資人，我們要講的創(chuàng)新是什么呢？企業(yè)遇到瓶頸的時候，就要講特色，要講拆分。
第一次拆分：一個公司變成四個公司
我原來有一個公司，在餐飲業(yè)專門給人做品牌、做產(chǎn)品、做咨詢服務(wù)。當(dāng)公司被市場一步步的逼到了做實體、做投資的時候，我發(fā)現(xiàn)總公司有七大部門，有營運部、餐飲部等等很多部門，每個月總公司發(fā)工資在10萬+以上。
我就在想進入食品之后，看到了實際利潤很薄的時候，如何讓我們的公司生存下去？而不是放棄它。所以說我進行了企業(yè)的第一次拆分，把一個公司拆分成了真DE品牌、商貿(mào)公司、餐飲公司、培訓(xùn)公司。然后我發(fā)現(xiàn)了一個問題，當(dāng)你的公司自主經(jīng)營化了以后，你不用給他發(fā)工資了，他還幫你掙錢。
我用了一個方法，你如果想把部門變成公司，你首先要讓他去當(dāng)法人，你只有讓他當(dāng)法人，真正成為企業(yè)主人的時候，他就會想你之所想，這個公司就活下去了，而且活的非常好。
很多人說：你怎么那么傻，其實把你的部門拆散、不發(fā)工資就可以了。我就在想，我們在座的各位有很多也許是餐飲投資人，當(dāng)你進行多品牌的戰(zhàn)略投資的時候，你們需要不需要VI設(shè)計公司、培訓(xùn)公司、管理公司、商貿(mào)公司呢？需要不需要第三方幫助你們解決各種的疑難雜癥，而不只是有互聯(lián)網(wǎng)就可以了。
第二次拆分：單品品類牌拆分做品牌
我們發(fā)現(xiàn)單個品牌在市場里面具有非常大的競爭力，于是進行第二次拆分：單品做品牌。
我覺得這是值得驕傲的事情，2016年1月1號項目正式開業(yè)，2016年4月1號這個項目正式開始放加盟。到現(xiàn)在為止，我在大唐通易坊開了第80家店。
首先我們把串串做成一種商品，當(dāng)顧客進門之后發(fā)現(xiàn)有操作體驗，有粉有面，也有江湖菜，有成都小吃。我們滿足了顧客的期待，并帶給他們驚喜，最后形成一個話題。
做品牌的時候就要做活動，要打廣告，要不停地延伸產(chǎn)品，這樣才能形成品牌記憶力。所以我們也不停的做廣告，各個電視臺也在推我們的品牌，在雙方不付費的情況下產(chǎn)生了互動性。第三次拆分：一個品類做一個品牌
而像成都童少爺火鍋串串，我們要進行第三次拆分了。
兩年的時間之內(nèi)有很多很火爆的東西。比如酸辣粉、重慶小面、冷鍋串串以及冷鍋熱湯串串、小龍蝦都很火爆。很多餐飲人拿其中一個單品、取一個名字、講一個故事，就形成了一個品牌，并立足于今天。
我們在股東會上通過了一項決議：10月1號起，童少爺串串進行拆分，小面有小面的品牌，酸辣粉有酸辣粉的品牌，小龍蝦有小龍蝦的品牌。我們做這些的時候，都是在挖掘企業(yè)自身的特色，不讓企業(yè)流失一個員工、不損失一道產(chǎn)品的同時，在內(nèi)部進行品牌品類的管理。只要你完成了這些品類的管理，你一定會把這一個品牌進行拆分。
我們之間的分享互動如何落地呢？
一、完善現(xiàn)有的主菜牌要求，在不浪費人力配置技術(shù)基礎(chǔ)的情況下去發(fā)散、挖掘你的新產(chǎn)品。
二、以產(chǎn)品分拆品牌形成品牌集群。
三、現(xiàn)有的企業(yè)可否儲備及放大人力配置。
當(dāng)我開第一個成都串串的時候，我的成都串串，150個平方，從前廳到后廚，只需要七到八個人。我又想，我的人力配置如何完成以后的拆分呢？我們沒有領(lǐng)班崗、廚師長崗位，只有店長崗和店員崗。這個問題扁平化、落地化以后，我們?yōu)槭裁床蝗咳フ兄鞴茴I(lǐng)班級別的人呢？
我于是就把底子打的非常厚，里面任何一個員工進行人力拆分的時候，每一個人都可以形成單店的店長。就是當(dāng)你在第一鈕扣的時候，你干第一件事情的時候，把你的基礎(chǔ)打的非常的牢固，讓你的每一個人以后拆分出去的時候當(dāng)成店長，你就不用去培訓(xùn)他了，也不用要求他找什么樣的人，要把他培訓(xùn)成什么樣子，他自己就會了。
所以說我們在完成前面三項以后，當(dāng)主管和領(lǐng)班來當(dāng)?shù)觊L的時候，可能收入是非常低的，怎么辦呢？于是就有了第四項——單店為單位的股權(quán)股份制。
成都和西安到現(xiàn)在為止九個直營店，全國直營店和加盟店一共是81家。要記住股份一定不能是送的，要是拿錢買走的。這個世界上沒有一個是白來的。所以不要把你的股份白白的送給某一個你認(rèn)為對你做出努力和辛苦的任何一個人。
總結(jié)：品牌拆分有妙招
在完成主菜盤要求的時候，一是品類組合要有拆分性，二是品類人力資源配置合理性，三是品類單項要有可拆分性，四是單品經(jīng)營獨立性。以產(chǎn)品分拆品牌形成品牌集群。
大家很清楚，在整個中國大地上面有十億元的消費，有六億的是來源于火鍋及火鍋的衍生品，我想根據(jù)這個大潮完成自己的配置。
現(xiàn)有的企業(yè)可否放大人力資源配置呢？所有人員同崗化，只有店長一個位置，在職人員的獨立化，他在這個崗位上一定學(xué)習(xí)的是店長的崗位工作制度。獨立人員團隊化，他一定要有團隊的意識。團隊作戰(zhàn)經(jīng)驗化，創(chuàng)業(yè)守業(yè)一體化。當(dāng)他成為股東，成為一個巨大分紅的獲利者以后，他自然就會一體化了。
來源：紅餐網(wǎng)
