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網(wǎng)址：www.tonson.net.cn放開加盟不到3年 麥當(dāng)勞遭遇“中國式”的挑戰(zhàn)與難題
發(fā)布時(shí)間：2015-04-06
[摘要] 被譽(yù)為加盟連鎖標(biāo)桿的麥當(dāng)勞，最近也有點(diǎn)煩，其湖南地區(qū)的加盟商湖南邁湘餐飲投資有限公司目前陷入股權(quán)糾紛。這對(duì)麥當(dāng)勞特許經(jīng)營業(yè)務(wù)中的加盟商監(jiān)管敲響警鐘。
被譽(yù)為加盟連鎖標(biāo)桿的麥當(dāng)勞，最近也有點(diǎn)煩，其湖南地區(qū)的加盟商湖南邁湘餐飲投資有限公司（以下簡稱“邁湘投資”）目前陷入股權(quán)糾紛。這對(duì)麥當(dāng)勞特許經(jīng)營業(yè)務(wù)中的加盟商監(jiān)管敲響警鐘。根據(jù)麥當(dāng)勞嚴(yán)格的加盟制度，是不允許存在多名不是一個(gè)家庭成員的股東或隱形股東的，而這在中國，代持股權(quán)則受法律保護(hù)。
目前，邁湘投資的隱名股東一方李波等四人已經(jīng)向長沙當(dāng)?shù)胤ㄔ禾崞鹕显V，法院已受理。而邁湘投資的顯名股東一方李清江在事件升級(jí)時(shí)曾召開媒體會(huì)對(duì)外進(jìn)行回應(yīng)，表示不存在隱形股東。
據(jù)了解，盡管麥當(dāng)勞對(duì)加盟商的資質(zhì)要求非常嚴(yán)格，包括加盟商的資金來源都需要做出說明，甚至家庭背景及個(gè)人成長歷程和素養(yǎng)方面都有要求，包括對(duì)加盟商之后的管理也有一套詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，但是這些都會(huì)遇到“中國式”的挑戰(zhàn)。正所謂“上有政策，下有對(duì)策”，如果邁湘投資的股東矛盾不爆發(fā)，外人絕對(duì)是不知道背后還有這么一個(gè)故事。
加盟商管控現(xiàn)難題
邁湘食品正式接手湖南麥當(dāng)勞是2012年10月1日0時(shí)，這源于麥當(dāng)勞在中國推出的一項(xiàng)計(jì)劃。鄭曉靜回憶，當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞推出了13個(gè)省份的加盟計(jì)劃，而湖南是其中市場比較大的一家。收購前麥當(dāng)勞在湖南有36家餐廳和2家新店，共38家餐廳，轉(zhuǎn)讓價(jià)達(dá)2.4億元。
據(jù)了解，麥當(dāng)勞此前在湖南這36家店都是自營，轉(zhuǎn)為加盟代理主要是為了快速發(fā)展，趕超競爭對(duì)手肯德基�，F(xiàn)在，湖南加盟商的股權(quán)糾紛就爆出了冰山一角。有人質(zhì)疑，其他省份的加盟商是否也存在這樣的隱名股東？“這個(gè)事情是我們團(tuán)隊(duì)一起運(yùn)作的，并且請(qǐng)有顧問團(tuán)隊(duì)來包裝李清江使之滿足麥當(dāng)勞的加盟條款�！崩畈ㄕf，盡管麥當(dāng)勞有相當(dāng)多的條款，但最終通過運(yùn)作還是拿下來了。
甚至一些加盟商并不按麥當(dāng)勞的相關(guān)條款執(zhí)行，耍起了“中國式”的小聰明。比如在一些新店裝修上，麥當(dāng)勞是要求指定的裝修商來施工的，一些加盟商為了降低成本，甚至不惜出錢讓指定裝修商只出名收錢，干活的卻是加盟商自己另外請(qǐng)的人，以降低成本。
中國政法大學(xué)特許經(jīng)營研究中心常務(wù)副主任李維華認(rèn)為，從這個(gè)案例來講，是加盟商的問題。作為品牌方，麥當(dāng)勞應(yīng)該杜絕這樣的加盟商存在。而這種“中國式”變通的做法，正是很多中國連鎖企業(yè)做不起來的根本原因。要解決這個(gè)問題，需要“一軟一硬”的措施，“一軟”是指通過宣傳企業(yè)文化和利益的引誘；“一硬”是指需要系列健全的合同來約束和一套強(qiáng)大的督導(dǎo)體系。麥當(dāng)勞這個(gè)案例給中國的特許連鎖企業(yè)帶來了一個(gè)教訓(xùn)和啟發(fā)。
長期關(guān)注連鎖加盟的北京市昭德律師事務(wù)所孫連會(huì)律師認(rèn)為，麥當(dāng)勞唯一能做的只是在合同中明確不允許存在這種股權(quán)代持，但這種股權(quán)代持在中國相當(dāng)普遍，麥當(dāng)勞本身很難防范，這也是麥當(dāng)勞與加盟商之間出現(xiàn)在的一個(gè)新的問題。這件事情對(duì)麥當(dāng)勞會(huì)產(chǎn)生一正一負(fù)的影響，負(fù)面影響是對(duì)麥當(dāng)勞的加盟體系和品牌形象，甚至湖南市場都會(huì)產(chǎn)生不利影響；正面影響是麥當(dāng)勞在后續(xù)的加盟過程中會(huì)吸取教訓(xùn)，采取更有效的措施。
中國市場之惑：本土化困境難解
從拒絕加盟，到放開地區(qū)加盟，麥當(dāng)勞似乎對(duì)大眾打開了機(jī)會(huì)窗口。但加盟商經(jīng)過低門檻進(jìn)入麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營隊(duì)伍后，面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)并不小。來自中投的分析師指出，“而對(duì)于麥當(dāng)勞來說，中國的商圈并未完全成熟，不可控的風(fēng)險(xiǎn)太多”。
麥當(dāng)勞上海加盟商王先生還表示，“我個(gè)人保守估計(jì)，此前的全部投資回本大概需要8年，而特許經(jīng)營期是10年，算下來，賺的其實(shí)沒多少，這還是在麥當(dāng)勞不再出現(xiàn)福喜這種食品安全事件的前提下”。
發(fā)生在上海福喜食品安全事件去年7月份重創(chuàng)麥當(dāng)勞。至今還未讓麥當(dāng)勞完全從“陰霾”中走出。麥當(dāng)勞今年1月的報(bào)告顯示，受到該事件的影響，2014年第4季度麥當(dāng)勞亞太、中東和非洲地區(qū)的同店銷售額同比下降4.8%。
出了安全質(zhì)量方面的擔(dān)憂，即便是加盟商本身，也可能因意外事件而影響經(jīng)營。據(jù)了解，除了自營店，麥當(dāng)勞在華推行兩種特許經(jīng)營模式，一種是針對(duì)個(gè)人的傳統(tǒng)特許經(jīng)營，加盟門檻較低；另一種就是針對(duì)區(qū)域性（通常是以省劃分）公司法人性質(zhì)的發(fā)展式特許經(jīng)營，加盟條件比較嚴(yán)格。發(fā)展式特許經(jīng)營加盟商通常都負(fù)責(zé)本區(qū)域數(shù)十家店面的經(jīng)營管理。
2014年10月，麥當(dāng)勞在湖南本地指定的運(yùn)營商湖南邁湘餐飲投資有限公司就遭遇了股權(quán)糾紛，并導(dǎo)致部分店面被關(guān)閉。李維華當(dāng)時(shí)就認(rèn)為，盡管湖南麥當(dāng)勞的股權(quán)糾紛尚屬個(gè)例，且未有最終定論，但這足以對(duì)麥當(dāng)勞特許經(jīng)營業(yè)務(wù)中的加盟商監(jiān)管敲響警鐘。
公開資料顯示，雖然肯德基麥當(dāng)勞進(jìn)入中國的時(shí)間差不到三年，但是目前在中國的發(fā)展卻是相距甚遠(yuǎn)。截至目前，肯德基在中國800多個(gè)城市開設(shè)了超過4600家門店，而麥當(dāng)勞中國門店去年才剛剛突破2000家。而餐品更為便宜、在二三線城市勢力最強(qiáng)的臺(tái)資快餐連鎖店德克士，不久前以2200家門店的數(shù)量超過了麥當(dāng)勞。
業(yè)內(nèi)人士分析指出，麥當(dāng)勞在全球快餐市場屬于“標(biāo)桿型”的企業(yè)，可謂是為改變?nèi)澜绲娘嬍辰Y(jié)構(gòu)立下了汗馬功勞，但這樣一個(gè)公司卻在所有外資公司公認(rèn)的“最具潛力的中國市場”一直不得志，這有必要讓麥當(dāng)勞全球的管理層進(jìn)行反思。
來源：餐飲新聞
