10美分的蘇打水，25美分的雞腿和40美分的漢堡——這些是中國快餐企業(yè)華萊士餐飲管理和服務(wù)公司的秘密武器，華萊士首先在被肯德基和麥當(dāng)勞搶占了灘頭的中國市場贏得了立足點(diǎn)。華萊士起初只是福州的一個(gè)小餐館，從2001年至今，已經(jīng)滾雪球般地發(fā)展成了一家全國連鎖企業(yè)，在96個(gè)城市擁有3,000家分店，并躋身亞洲最大的快餐連鎖企業(yè)之列。根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)Ibis World今年1月出具的一份報(bào)告，華萊士以每天新開三家門店的速度迅速擴(kuò)張，堪比麥當(dāng)勞和中國國內(nèi)連鎖餐飲的同行德克士(Dicos).

　　 像它的直接競爭對手德克士一樣，華萊士提供西式快餐。這里你能找到許多肯德基食物——炸薯?xiàng)l、漢堡餐、玉米色拉、雞米花——但價(jià)格只有肯德基的40%到50%。每周三，三個(gè)漢堡只需1.60美元。這是從該企業(yè)發(fā)展早期沿用至今的促銷傳統(tǒng)，那時(shí)創(chuàng)始人華懷慶和華懷余兄弟倆決定提供替代肯德基和麥當(dāng)勞的一種便宜選擇——也就是所謂的“平價(jià)漢堡”。

　　 華懷慶和華懷余出生在中國最具商業(yè)頭腦的城市溫州，上世紀(jì)90年代末兄弟倆最初在不那么富裕的二三線城市推銷漢堡和炸雞，那里很多人吃不起“真正的”西式快餐。他們試圖模仿肯德基的高價(jià)戰(zhàn)略，但低銷售額導(dǎo)致此舉以失敗告終。此后，兩人采取了一種獨(dú)特的商業(yè)模式：他們用“中國制造”的生產(chǎn)設(shè)備和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來壓低價(jià)格，并給予有經(jīng)驗(yàn)的員工一定份額的門店股份以便最大程度地刺激利潤提高。外部人士也可以通過出資的方式進(jìn)行合作聯(lián)營：提供最高40%的初期投資(意味著對該店擁有最多40%的股份)，而且必須辦妥并續(xù)辦所有的經(jīng)營執(zhí)照。作為質(zhì)量把控的一種手段，華萊士負(fù)責(zé)門店裝修、員工培訓(xùn)，并提供食品(行情 專區(qū))原材料(行情專區(qū))。最后一項(xiàng)職責(zé)后來發(fā)展成為公司的第二大支柱。該公司現(xiàn)在擁有12家面包烘焙公司，這些公司不僅向華萊士門店供應(yīng)圓面包，還向其他外部食品企業(yè)供貨。

　　 盡管不能直接獲得這家私人公司的財(cái)務(wù)數(shù)字，但一份發(fā)給華萊士股東的官方文件透露了其業(yè)務(wù)規(guī)模：平均每家門店的日銷售額至少為475美元，考慮到一共有3,000家門店，華萊士的年銷售收入可達(dá)到5.2億美元。與中國同行業(yè)競爭者德克士相比，華萊士還是小巫見大巫。作為臺灣第三大富豪的魏氏兄弟所擁有的德克士，去年銷售收入達(dá)到了10億多美元。盡管如此，考慮到華萊士開設(shè)一家門店的成本僅為德克士的五分之一，未來華萊士有潛力以更快的速度發(fā)展。

　　為了發(fā)揮出這一潛力，華萊士需要克服兩方面的挑戰(zhàn)——管理日漸龐大的門店網(wǎng)絡(luò)以及確保服務(wù)質(zhì)量。在他們的新浪微博上，許多消費(fèi)者抱怨服務(wù)員態(tài)度無禮、衛(wèi)生狀況惡劣、甚至食物腐敗變質(zhì)，然而這些抱怨無一得到該微博賬號管理員的確認(rèn)。我曾多次嘗試聯(lián)系該公司的總部。然而，向他們的電子郵箱以及微博和微信賬號發(fā)出的消息也如石沉大海。各個(gè)門店的經(jīng)理也不會在總部留下聯(lián)系信息。

　　 中國消費(fèi)者的喜好變化提出了一個(gè)更大的問題。華萊士的急劇膨脹正好趕上了中國加入世貿(mào)組織(WTO)和西方影響的涌入。華萊士所反映的那個(gè)時(shí)期，中國人初次領(lǐng)略西方生活方式，而且渴望多多益善。但是在如今的中國，對于西方產(chǎn)品和文化的盲目崇拜已經(jīng)成為歷史。Ibis Research發(fā)現(xiàn)，如今在中國越來越多有健康意識的消費(fèi)者更偏愛中式快餐，中式快餐被認(rèn)為具有更高的營養(yǎng)價(jià)值�？觳褪袌鲇楷F(xiàn)出一批本土連鎖企業(yè)，如馬蘭拉面快餐連鎖有限公司、江蘇大娘水餃餐飲有限公司以及麗華快餐等等。例如，馬蘭拉面的營收在過去五年里增長到了原先的六倍。這一趨勢已經(jīng)促使西方餐飲連鎖迎合本地化口味，推出了如皮蛋粥、炒飯和鍋貼等產(chǎn)品。然而，華萊士沒有表現(xiàn)出任何做出類似舉動的意愿。

     如果華氏兄弟決定繼續(xù)推行目前的商業(yè)模式，最好的選擇可能是向更加內(nèi)陸的地區(qū)擴(kuò)張，那里連鎖快餐企業(yè)的滲透水平仍然很低。中國的西南和西北，快餐企業(yè)的數(shù)量在整個(gè)行業(yè)中的占比不到6%，營收占比不到5%。相比之下，近40%的快餐企業(yè)都集中在中國的東部。Iris Research預(yù)測，欠發(fā)達(dá)地區(qū)的競爭將會增加。但是正如中國俗話說的，第一個(gè)吃螃蟹的人可能會占據(jù)先機(jī)。