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[摘要] 與很多跨國公司在中國出現(xiàn)“水土不服”不同，2011年，百勝集團(tuán)126.26億美元的銷售額中，有56億美元來自中國市場，占到全球總銷售額的44%。而在諾瓦克下一步的計(jì)劃中，中國市場仍是銷售額的重要來源。

 

　　總部位于美國肯塔基州的跨國餐飲集團(tuán)——百勝集團(tuán)總裁大衛(wèi)?諾瓦克在經(jīng)歷了一個(gè)下午的媒體“圍追”后，依然神采奕奕。接下來的時(shí)間，他要為復(fù)旦大學(xué)的莘莘學(xué)子進(jìn)行主題演講。

 

　　演講開始之前，諾瓦克饒有興致的帶領(lǐng)現(xiàn)場觀眾高舉雙手?jǐn)[出百勝的標(biāo)志字母——Y，做“百勝喝彩”的練習(xí)。隨即，他用一個(gè)問題作為演講的開端：“誰認(rèn)為僅靠自己就能實(shí)現(xiàn)個(gè)人遠(yuǎn)大的目標(biāo)？”現(xiàn)場氣氛旋即直達(dá)沸點(diǎn)。

 

　　這樣一個(gè)演講主題，是為了配合諾瓦克的新書《超級領(lǐng)導(dǎo)力——實(shí)現(xiàn)偉大目標(biāo)的唯一道路》在中國的發(fā)行。書的名字頗為霸氣，不過對諾瓦克而言，他的確有霸氣的資本。

 

　　百勝集團(tuán)目前在全球120多個(gè)國家和地區(qū)擁有超過3.7萬家連鎖餐廳，2011年集團(tuán)的收入超過120億美元。與此同時(shí)，百勝集團(tuán)還在本土以外的市場表現(xiàn)出強(qiáng)勁的擴(kuò)張實(shí)力。2011年，百勝在美國之外的全球市場上平均每天新開4間餐廳。過去十年中，百勝的每股收益每年至少增長13%(2011年達(dá)14%)。在大衛(wèi)?諾瓦克的領(lǐng)導(dǎo)下，這家1997年從百事公司剝離出來并不被看好的餐飲公司正快速成長為行業(yè)巨頭。

 

　　失敗的反思

 

　　面對“顯赫”的業(yè)績，諾瓦克顯得謙卑。

 

　　“如果不能讓員工緊緊的團(tuán)結(jié)在同一個(gè)目標(biāo)下，并為之奮斗，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不能獲得成功�！痹诙鄠�(gè)公開場合，諾瓦克總是將這句話掛在嘴邊。而“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)看起來宏觀而空泛的詞匯，被諾瓦克落到了實(shí)處。

 

　　在他看來，讓每一個(gè)人都投入到工作中并挖掘員工的潛力，是百勝日益壯大的訣竅�！拔也⒉徽J(rèn)為我比其他人擁有更高的能力和智商�！痹诠�開場合，他不僅不避諱自己的失敗，更將其作為激勵員工的方式。

 

　　在百勝被百事公司分拆出來之前，諾瓦克曾參與“水晶百事”項(xiàng)目。1992年，為搶占市場，百事公司試圖將可樂的顏色變?yōu)闊o色透明。無奈，這一舉措并不被消費(fèi)者認(rèn)可。于是，該項(xiàng)目演變?yōu)椤?/span>20世紀(jì)100個(gè)失敗運(yùn)營案例之一”。這次歷練讓諾瓦克學(xué)會了顧及消費(fèi)者的想法：“消費(fèi)者認(rèn)為，如果百事可樂變成了透明的，就不是百事可樂了�！币虼�，諾瓦克要求員工將顧客的感受放在首位也就順理成章了。

 

　　那次的失敗經(jīng)歷，還讓諾瓦克明白了要允許員工試錯(cuò)。

 

　　一家企業(yè)要想做到“以人為本”，放權(quán)是必不可少的條件。有擔(dān)當(dāng)、能夠獨(dú)當(dāng)一面的員工一定是從錯(cuò)誤中成長起來的。對于放權(quán)，諾瓦克相當(dāng)自信。他對《英才》記者坦誠：“我們給所有的國家(的分公司)很大的可以本地化的權(quán)力，只要(其本地化措施)符合我們品牌的價(jià)值觀、品牌的框架。”

 

　　這種自信并非妄言，中投顧問酒店餐飲行業(yè)研究員嚴(yán)明航肯定了諾瓦克的說法。在他看來，百勝餐飲能取得這樣的成績，一方面，是將連鎖經(jīng)營的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和理念高效利用，標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)經(jīng)營管理水平，維護(hù)企業(yè)經(jīng)營水平和品牌價(jià)值；另一方面，則是百勝在本土化經(jīng)營方面做的較好，根據(jù)中國消費(fèi)者的口味和偏好研制出具有新口味和特色的產(chǎn)品，這使其獲得較好的銷量和口碑。

 

　　數(shù)據(jù)顯示，1997年，百勝集團(tuán)來自美國境外市場的利潤約占公司整體利潤的20%，而到2011年其占比已經(jīng)超過了70%。靈活的管理機(jī)制，顯然給百勝的擴(kuò)張贏得了時(shí)間和效率。

　 

    爭議中擴(kuò)張

 

　　與很多跨國公司在中國出現(xiàn)“水土不服”不同，2011年，百勝集團(tuán)126.26億美元的銷售額中，有56億美元來自中國市場，占到全球總銷售額的44%。而在諾瓦克下一步的計(jì)劃中，中國市場仍是銷售額的重要來源：“未來十年內(nèi)，中國具有一定消費(fèi)能力階層人數(shù)將翻番，這會給百勝帶來更大的機(jī)會。2012年，百勝將在中國新開超過600家店，以滿足需求�！�

 

　　談及中國市場的成功，具有“超級領(lǐng)導(dǎo)力”的諾瓦克絲毫不吝嗇對百勝中國CEO蘇敬軾的認(rèn)可：“他是一位個(gè)性鮮明且頗具能力的領(lǐng)導(dǎo)，加之中國團(tuán)隊(duì)為本土化所做的努力，讓百勝事業(yè)取得了巨大的成功�！�

 

　　說這句話的同時(shí)，坐在演講臺下的蘇敬軾低調(diào)而沉默。近年來，他很少接受媒體采訪。而較少的曝光率并不影響這個(gè)臺灣職業(yè)經(jīng)理人在業(yè)內(nèi)的知名度。

 

　　博斯管理顧問公司大中華區(qū)總裁謝祖墀也對記者表達(dá)了同樣的意思：“跨國公司要想在中國取得成功，領(lǐng)導(dǎo)層非常重要。只有當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者和總部之間建立起有效的溝通，才能將業(yè)務(wù)做好。”

 

　　顯然，開店是蘇敬軾制勝的不二法則。資料顯示，1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區(qū)市場企劃總監(jiān)的身份首次來到中國市場。彼時(shí)中國僅有4家肯德基店。最新的數(shù)據(jù)顯示，百勝旗下肯德基在中國大陸的800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開出了3800多家餐廳，必勝客在超過130個(gè)城市擁有超過660家歡樂餐廳，同時(shí)還擁有135家必勝宅急送和近30家東方既白餐廳，以及中國境內(nèi)450家小肥羊，這使得中國成為了百勝全球業(yè)務(wù)中發(fā)展最快的市場。

 

　　在嚴(yán)明航看來，百勝中國團(tuán)隊(duì)敏銳地察覺到了中國市場潛在的消費(fèi)實(shí)力，借助快速的門店擴(kuò)張，在短期內(nèi)占據(jù)了較多市場份額，搶占了市場先機(jī)。

 

　　與此同時(shí)，對于產(chǎn)品的推陳出新，百勝更為關(guān)注。以肯德基為例，其長期菜單已經(jīng)從1987年最初的8種發(fā)展到了現(xiàn)在的61種，并且保持著平均每年推出20余款的更新速度。顯然，蘇敬軾更懂得如何在東西方之間尋找平衡點(diǎn)。雖然，百勝中國旗下的餐廳推出的每款“漢化”新品總會伴隨著爭議，但是，銷量的持續(xù)增長卻是無可辯駁的事實(shí)。蘇敬軾曾表示：“消費(fèi)者愿意接受產(chǎn)品的多樣化。但關(guān)鍵是能不能做好，能不能做到。”

 

　　正當(dāng)其他的跨國快消巨頭為適應(yīng)中國焦頭爛額之際，百勝于2005年開創(chuàng)性打造出了東方既白，這個(gè)中式快餐品牌開創(chuàng)了跨國公司打造當(dāng)?shù)仄放浦�先河。去年底，百勝更是一舉將小肥羊收入囊中，由此穩(wěn)坐國內(nèi)餐飲頭把交椅。在談到小肥羊今后的發(fā)展時(shí)，諾瓦克對《英才》記者表示：“百勝將做出必要的投資以保證小肥羊持續(xù)不斷地成功，我將非常樂意將小肥羊帶到百勝的全球市場中。”

 

　　謝祖墀認(rèn)為，中式快餐在日韓等亞洲國家，不乏良好的群眾基礎(chǔ)，但如果要成功進(jìn)入西方國家，則不妨嘗試調(diào)整一下食物的種類，那樣將給百勝中國的業(yè)務(wù)帶來更大機(jī)會。

 

　　有業(yè)內(nèi)專家分析認(rèn)為，隨著近幾年中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及全球化進(jìn)程加快，中國飲食文化正逐漸被其他國家的消費(fèi)者接受并喜愛，具有較大發(fā)展?jié)摿�。而百勝憑借管理、運(yùn)營方面的經(jīng)驗(yàn)，將小肥羊復(fù)制到全球市場的可能性，還是存在的。一但成功，其將為中式快餐的全球化探索出一條可行之路。